Общие центры обслуживания интеграция лучших практик. Договор SLA – зеркало операционной модели ОЦО

– Екатерина, расскажите, пожалуйста, что такое МФ ОЦО «Ростелеком» сегодня?

– Общий центр обслуживания – это подразделение «Ростелекома», которое обеспечивает эффективную работу компании за счёт сокращения затрат на поддерживающие функции и при этом отвечает за качество выполнения этих функций, а также централизацию их экспертизы и ресурсов.

В МФ ОЦО переданы следующие функции: бухгалтерский и налоговый учёт и отчётность (за исключением функций методологии и подготовки сводной отчётности по Обществу); казначейские операции; ряд процессов взыскания дебиторской задолженности с физических и юридических лиц; транзакционные функции в части управления персоналом (наибольший процент передачи функций достигнут по направлениям кадрового администрирования, подготовки данных для расчёта заработных плат и консультированию сотрудников Общества).

МФ ОЦО работает на четырёх основных площадках, которые расположены в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Новосибирске и Воронеже. Фронт-офисы открыты по всей территории присутствия «Ростелекома». Численность филиала составляет около 4000 сотрудников. Сегодня мы обслуживаем все филиалы и дочерние общества компании на территории России.

– Давайте подробнее остановимся на процессах управления персоналом. Какие именно подпроцессы в рамках данного направления вам удалось реализовать на базе МФ ОЦО?

– Центр по работе с персоналом осуществляет поддержку по шести направлениям:

1)кадровое администрирование;

2)консультирование работников;

3)сопровождение договорных отношений;

4)администрирование компенсаций и льгот;

5)ведение организационной структуры и справочника должностей;

6)подбор персонала.

Уникальной услугой в перечне является консультационная поддержка сотрудников всей компании по вопросам трудового законодательства, оформления кадровых документов (отпуск, командировка, перевод и т.д.), предоставления льгот и гарантий.

Как видите, линейка предоставляемых услуг у нас довольно широкая. Естественно, на построение существующей системы нам понадобился не один год. Однако текущие результаты позволяют уверенно утверждать, что эта идея стоила вложенных ресурсов.

– Сколько компании понадобилось времени для построения МФ ОЦО?

– Проект создания ОЦО прошёл все стандартные фазы в довольно сжатые сроки. Анализ текущей ситуации и разработка целевых бизнеспроцессов велись в 2012 году. Пилот был запущен в 2013-м. Тиражирование модели на всю компанию завершилось во втором квартале 2014 года.

– Сталкивались ли вы с какими-то сложностями или проблемами при реализации проекта? Как вам удалось их преодолеть?

– Да, конечно, сложности были. И прежде всего они связаны с адаптацией подразделений компании к новой сервисной модели взаимодействия. Чтобы нивелировать эти риски, все регионы были задействованы в проекте с самого начала, сотрудники филиалов привлекались к разработке целевых бизнес-процессов. Передача функций в МФ ОЦО осуществлялась по итогам оценки ряда критериев, таких как транзакционность, возможность исполнять работу удалённо и централизованно, частота повторения операций, возможность стандартизации функций.

Скорость выполнения операций зависит не только от оптимального бизнес-процесса, но и от информационных решений, готовности и стабильной работы информационных систем. Сегодня рабочие места сотрудников оборудованы двумя мониторами, что позволяет минимизировать бумажный документооборот, многофункциональными устройствами, осуществляющими потоковое сканирование.

Но не только технологии позволяют нам выполнять работу эффективно. Большое внимание мы уделяем обучению сотрудников. Каждый новичок под руководством опытного наставника знакомится с ERP-системой, изучает бизнес-процессы, понятия сервисной культуры. Обучение в ОЦО носит непрерывный характер, мы постоянно обновляем наши знания, ведь цена ошибки в нашей работе очень высока.

Необходимо помнить, что сложности и недоверие – неотъемлемая часть любого масштабного качественного изменения в компании. Сегодня, когда наши клиенты видят ощутимые результаты от взаимодействия с ОЦО, процесс передачи дополнительного функционала происходит гораздо легче, и часто инициатива о передаче в ОЦО транзакционных операций исходит именно от филиалов.

– Какими компетенциями должен обладать работник ОЦО? Какие инструменты управления персоналом специфичны для управления

сотрудниками ОЦО?

– Принимая на работу нового сотрудника, мы проводим оценку его знаний и умений, используя систему тестирования и интервью. Мы подбираем внимательных, активных, ответственных сотрудников, способных легко работать с большим объёмом информации, желающих расти и развиваться вместе с нами, разделяющих ценности компании. Уже на собеседовании нам становится ясно, сможет ли этот человек адаптироваться и насколько эффективен он будет в наших реалиях.

В ОЦО мы измеряем вклад каждого работника в общий результат,для этого в перечень КПЭ включены индивидуальные показатели по качеству и скорости работы. Мы ежеквартально опрашиваем наших клиентов, чтобы оценить степень их удовлетворённости работой наших сотрудников.

С учётом того, что в рамках ОЦО карьерные возможности ограничены, мы даём возможность сотрудникам развиваться горизонтально, повышать свою экспертизу. Можно развивать компетенции в рамках рабочих групп, у нас действует проект «ротация», успешно функционируют инновационные проекты «портал идей», «кружки качества», так что у каждого сотрудника есть возможность влиять на бизнес-процессы.

– Как вы видите дальнейшие перспективы развития МФ ОЦО? Планируете ли выходить на конкурентный рынок предоставления данных услуг, как это успешно делают ОЦО компаний «Северсталь» и «Гринатом»?

– Глобальная задача по централизации обслуживания бизнес-процессов компании реализована. Сейчас мы принимаем на обслуживание дочерние общества и осуществляем перевод в ОЦО оставшегося транзакционного функционала, все наши ближайшие усилия направлены на повышение качества и скорости выполнения операций, на создание условий для того, чтобы «Ростелеком» мог строить действительно надежный и успешный бизнес.

ОБМЕН ОПЫТОМ

Для проектной группы, которая создаёт общий центр кадрового обслуживания (ОЦКО) в ОАО «РЖД», были организованы рабочие визиты в крупнейшие российские компании, имеющие собственные общие центры обслуживания. Специалисты из ОАО «РЖД» общались с коллегами из ПАО «Ростелеком», ОАО «Северсталь», АГ «Метро», ГК «Росатом».

Непосредственные наблюдения за организацией работы сотрудников ОЦО позволили нашим работникам на практике ознакомиться с основными принципами работы ОЦО, обменяться опытом с коллегами из других компаний, а главное, ещё раз убедиться: модель организации работы вспомогательных функций на основе централизации – передовая и успешная практика лидеров российской экономики.

Своими впечатлениями от визита в кадровый центр компании ОАО «Ростелеком» с журналом «Пульт управления. Персонал» поделился заместитель начальника Горьковской железной дороги по кадрам и социальным вопросам Александр Тюрников:

– Прежде всего я хотел бы поблагодарить своих коллег из проектного офиса по созданию ОЦКО за возможность познакомиться с практикой работы в МФ ОЦО «Ростелеком». В нашей компании кадровые процессы построены чётко, персонал квалифицированный, существуют необходимые регламенты работ. Однако посещение ОЦО компании «Ростелеком» позволило мне посмотреть по-новому на саму организацию кадровой работы. Хотелось бы отметить следующие моменты:

1. Обращает на себя внимание эффективность работы специалистов кадрового ОЦО. При общей численности кадрового центра 162 сотрудника его специалисты обслуживают около 80 000 работников. Таким образом, на одного работника центра приходится около 500 сотрудников.

2. Отношения бизнеса (заказчика) и кадрового сотрудника регламентированы соглашением об уровне предоставления услуги (SLA). Таким образом, заказчик знает, какого качества услуга и в какие сроки ему будет предоставлена, в какой форме ему необходимо оформить тот или иной запрос. Данное соглашение формализует отношения и позволяет избежать недовольства и разногласий.

3. Особенного внимания заслуживает техническое оснащение центра. Рабочие места специалистов укомплектованы двойными мониторами, копировально-множительной техникой, отдел консультирования по кадровым вопросам работает 24 часа в сутки! И сотрудники компании уже привыкли не обращать свои текущие вопросы к кадровикам на рабочих местах (что, безусловно, очень отвлекает от основной работы), а использовать возможности телефонной связи и внутреннего портала. Все рабочие места центра находятся в едином открытом пространстве. Хоть мы так работать и не привыкли, в этом определённо есть свои плюсы: отсутствуют коммуникационные барьеры между работниками. Столкнувшись с проблемой, работник ОЦО всегда может попросить помощи у более опытного специалиста.

Пока в ОЦО выведены только процессы управления трудовыми отношениями: кадровое администрирование, организационный менеджмент, планирование и учет рабочего времени, а также процесс управления эффективностью деятельности (администрирование постановки и оценки КПЭ и оценки РЕКОРД). В дальнейшем в ОЦО перейдут процессы управления совокупным вознаграждением, процессы администрирования обучения, а также социальная политика.

Цель создания ОЦО по УП – повышение эффективности и снижение затрат на функцию по управлению персоналом. В ОЦО переводятся транзакционные рутинные операции, такие как прием, проверка, подготовка и выдача документов, работа в целевых ИТ-системах, благодаря чему у кадровых служб предприятий освобождается время для решения стратегически важных задач – развития персонала, повышения производительности, разработки мер по повышению вовлеченности и др.

«На обслуживание восьми предприятий общей численностью 13275 человек в ОЦО выделено 28 специалистов. В то время как стандарт комплектования обычной кадровой службы – 12 специалистов на 1000 работников. Конечно, на предприятиях остались службы персонала и кадровые администраторы, но даже с учетом этого, экономия ресурсов значительна. Достичь ее получается за счет специализации сотрудников ОЦО на определенных операциях, благодаря чему транзакционную работу они выполняют быстро и качественно,

– комментирует Светлана Крюкова, заместитель генерального директора по управлению персоналом ЗАО «Гринатом».

После перевода в ОЦО адресатами обращений по вопросам персонала для сотрудников предприятий становится кадровый администратор и с 22 мая 2013 года - Контактный центр. Кадровый администратор – как правило, бывший сотрудник службы управления персоналом предприятия – собирает подписи сотрудников на приказах и иных документах, выдает копии документов, справки, банковские карты, пенсионные свидетельства и другие документы, оформляет приемы и переводы сотрудников. Контактный центр будет консультировать работников по кадровым вопросам, принимать заявки на выдачу справок и копий документов.

«На обслуживании в ОЦО мы не так давно, но результат уже заметен – процессы подготовки документов значительно ускорились. То, что раньше оформлялось за день, теперь делается за час. Например, недавно нам нужно было перевести в новые подразделения 800 сотрудников, и ОЦО справился со всеми бумажками за два дня, – комментирует Олег Карпенко, заместитель директора по управлению персоналом Ленинградской АЭС. – Также перевод в ОЦО подтолкнул нас к пересмотру и оптимизации собственного документооборота. Какие-то документы мы упразднили за ненадобностью, какие-то трансформировали согласно универсальному шаблону».

К 2015 году на обслуживании в ОЦО по управлению персоналом планируется перевести 105 организаций отрасли.

Это легкий и приятный процесс (на самом деле многие утверждают прямо противоположное). Да он и не должен быть легким. Тем не менее, некоторые из самых больших проблем, с которыми сталкивается организация при переходе на ОЦО, она создает самостоятельно: в систему закрадываются простые ошибки, которые, если их вовремя не выявить и не предотвратить, грозят серьезными трудностями в дальнейшем.

1. Не измеряются затраты и качество услуг до внедрения ОЦО

Всем известно, что польза, которую ОЦО может принести организации, поистине безгранична - от снижения затрат и повышения эффективности до полного пересмотра философии ведения бизнеса. Но все эти преимущества нередко омрачаются неспособностью точно оценить, насколько успешно работает ОЦО, из-за того, что перед началом его внедрения не были как следует измерены операционные расходы и существующий уровень предоставления услуг. Необходимость таких измерений кажется очевидной - если вы не отметите отправную точку, то как потом сможете сказать, насколько далеко продвинулись? Однако, спеша реализовать систему, которая многим руководителям видится панацеей от всех бед, «начальные замеры» зачастую игнорируют или откладывают на завтра. В итоге все сетуют, что результаты не такие уж впечатляющие - просто потому, что их не с чем сравнивать.

«Часто при реализации проекта ОЦО думают прежде всего о том, чтобы процессы хорошо работали, а остальные важнейшие элементы, такие как определение ключевых показателей эффективности и сбор информации, остаются без должного внимания», - говорит Алехандро Абелья, партнер из Ernst & Young в Аргентине. - «Когда приходит время обсуждать соглашение об уровне услуг (SLA) или приступать к обслуживанию, клиенты всегда хотят получить уровень качества и эффективности гораздо выше того, который им необходим или которого они способны достичь внутри компании. Поэтому просто необходимо собрать информацию о затратах и качестве услуг перед внедрением ОЦО, чтобы вести переговоры с клиентом на объективной основе и ставить реалистичные цели. Желание клиентов получить от ОЦО более качественное и менее дорогостоящее обслуживание по сравнению с существующим вполне объяснимо, однако при этом они должны видеть отправную точку и осознавать, сколько времени займет выход ОЦО на идеальный уровень эффективности».

2. Не документируются процессы и порядок выполнения работ перед реализацией проекта

Помимо данных, позволяющих организации судить о качестве выполнения той или иной задачи, не менее важно понимать, как именно она выполняется, а также кто и каким образом в этом участвует. Тщательное документирование процессов и четкое описание обязанностей сотрудников должно быть обязательной процедурой в работе любой фирмы, вне зависимости от наличия или отсутствия ОЦО. Но особенно важно прописать всё это перед началом внедрения общего центра обслуживания, поскольку только в этом случае у вас будет достаточно четкое представление о том, как согласуются между собой те мириады кусочков мозаики, из которых складывается общая картина работы ОЦО.

«Как только вы определитесь с видами работ и функциями, которые будут выполняться общим центром обслуживания, сразу же приступайте к документированию всех процессов и порядка выполнения работ. Вам следует сделать это независимо от того, будут ли сотрудники, в настоящее время выполняющие работу, переведены в ОЦО. Иногда они туда не переходят или же совсем уходят, не обучив перед этим приходящих им на смену людей, и их знания для компании пропадают. Если необходимо, выделите в плане дополнительное время на то, чтобы сотрудники подробно описали процесс работы в документальной форме», - советует Кейти Бишоп, бывший вице-президент и генеральный менеджер общего центра финансового обслуживания компании Pitney Bowes.

3. Не назначается полноценный руководитель на ранних этапах процесса

Хорошему ОЦО не обойтись без сильной и сплоченной команды, а этой команде, как и любой другой успешной команде за существующую историю, не обойтись без человека, который направляет и координирует её работу. Такую роль играет главный руководитель. Однако на удивление часто назначение главного руководителя откладывается на довольно долгий срок, и в чрезвычайно важный для всей организации период его обязанности исполняют «временные заместители» - менеджеры, которые не являются специалистами в соответствующей области. Очень важно назначить главного руководителя - официально его должность может называться по-разному - как можно раньше, поскольку он должен приступить к выполнению своих обязанностей до начала работы ОЦО. Необходимо ответственное лицо, полностью сконцентрированное на выполнении данной конкретной задачи, а не частично занятые сотрудники, которые, скорее всего, совмещают эту работу с другими обязанностями и могут не обладать конкретным опытом, необходимым для успешной реализации проекта.

По словам Чарльза Эйрда, сотрудника PwC, организации очень часто «не нанимают или не назначают постоянного главного руководителя ОЦО на ранних стадиях реализации проекта. Однако главный руководитель начинает играть основополагающую роль сразу же после принятия решения о необходимости перехода на ОЦО: именно он должен набрать команду, которая будет отвечать за работу ОЦО в дальнейшем, а также обеспечить передачу знаний от старой команды новым сотрудникам. Организации также часто не считают нужным сформировать специальную группу, которая будет заниматься исключительно работой над проектом. Менеджеры проектов и сотрудники, помогающие осуществить переход на ОЦО, как правило, занимаются проектом лишь частично, выполняя наряду с этим свои «повседневные обязанности».

4. Не уделяется достаточно внимания переходному периоду

Если бы мы жили в идеальном мире, то ОЦО возникал сразу же после утверждения правлением по щелчку пальцев финансового директора и начинал работать на все 100% по команде «пуск». Но, к сожалению, наш мир не идеален, и переходный период неизбежен даже для самых отлаженных, продуманных и эффективных ОЦО. Если уделять недостаточно внимания тому, что влечет за собой переходный период и чего он требует, могут возникнуть серьезные проблемы как во время перехода, так и после него.

«Переходный период - важный этап внедрения ОЦО», разъясняет Клифф Джастис из KPMG. - «Многие организации тратят большего всего времени и усилий на стратегию, проектирование и заключение сделки, если речь идет о поставщиках, однако выделяют недостаточно ресурсов для перехода с одной системы на другую. При этом ошибки, допущенные в переходный период, по прошествии нескольких лет способны разрастись до масштаба серьезных проблем. Например, плохо организованный переход может привести к задержкам и упущенной финансовой выгоде. И еще большие проблемы по той же самой причине возможны из-за недовольства лиц, так или иначе задействованных в процессе, что может помешать более широкому внедрению модели ОЦО внутри организации в целом.

5. Отсутствует тщательно проработанный проектный план по трудовым ресурсам

Подбор персонала для общего центра обслуживания, безусловно, является одним из наиболее важных аспектов его работы - однако едва ли разумно ожидать, что все без исключения сотрудники ОЦО будут (или должны быть) новыми работниками. Существенная часть подготовительной работы - особенно на начальных этапах проекта - будет выполняться существующими сотрудниками с их текущими обязанностями. Разработка основательного и очень подробного проектного плана, в котором четко указано, что требуется от каждого участника команды - пусть даже он задействован на самый непродолжительный период - может показаться обременительной и нудной задачей, но в будущем спасет вас от стресса и потрясений. Если вы точно знаете, кто именно, что именно и когда именно должен делать, процесс внедрения пройдет на удивление гладко, а вкус успеха будет особенно сладок.

«Один из ключей к успеху - это четко разработанный план проекта с реалистичными сроками и датами завершения этапов в том, что касается персонала», - полагает Дебби Крафт, начальник ОЦО International Automotive Components. - «Давайте посмотрим фактам в лицо: большую часть работы будут выполнять не вице-президенты или директоры, а руководители среднего звена и их подчиненные. Скорее всего, большинство задействованных сотрудников будут из числа тех, кто уже работает в компании. Придется ли сотруднику перестать выполнять свои текущие обязанности, в результате чего потребуется замена и время на обучение заместителя, или же он будет выполнять новые обязанности дополнительно, наряду с уже существующими? В этом случае потребуется работать сверхурочно, чтобы завершить проекты в установленные сроки. Учет потребности в трудовых ресурсах при составлении плана проекта позволит избежать чрезмерных переработок, стрессовых ситуаций и выговоров от начальства из-за задержек с внедрением».

6. Решаются вчерашние, а не завтрашние проблемы

Создать по-настоящему эффективный ОЦО за одну ночь невозможно - на самом деле от создания концепции до его запуска проекта, не говоря уже о выходе на полную мощность, может пройти несколько лет. Одна из проблем при этом заключается в том, что трудности, с которыми приходится сталкиваться ОЦО, возникают по мере его работы и со временем меняются, тогда как методы и пути их преодоления застревают в прошлом, которое стремительно становится все более и более далеким. Каждому из участников команды, которая работает над внедрением ОЦО, следует понимать, что создаваемая система должна быть гибкой и предвосхищать те изменения или проблемы, которые могут возникнуть в будущем, чтобы не оказаться устаревшей уже до начала работы.

«Очень часто случается, что проектная группа работает над внедрением типовых процессов, отвечающих вчерашним требованиям к ведению бизнеса», - предостерегает Питер Аллен, президент группы по стратегическим вопросам и развитию бизнеса компании CSC. - «ОЦО должен обслуживать бизнес-потребности завтрашнего дня, поэтому при проектировании следует предусматривать выполнение деловых и корпоративных функций, исходя из формы и характера бизнеса в будущем».

7. Внедрение затягивается из-за стандартизации технологий и отработки процессов

Разумеется, перед тем как надеть парадный костюм, необходимо тщательно разгладить на нем каждую складочку. В приложении к ОЦО такая метафора означает, что ни в коем случае нельзя переносить туда «скомканную» массу из множества разнообразных платформ и процессов, которые могут оказаться абсолютно несовместимыми. Однако, хотя в идеале лучше стандартизировать все эти платформы и процессы до их переноса, в ряде случаев, с точки зрения долгосрочной перспективы окажется предпочтительнее не затягивать реализацию проекта, а пойти на компромисс и перевести в ОЦО несколько разных систем, работая над их стандартизацией по мере выхода системы на полную мощность. Здесь требуется очень тонкий расчет и, возможно, вы просто не захотите рассматривать никакие варианты, кроме полной стандартизации перед внедрением. Но задумайтесь: стоит ли месяцами или даже годами откладывать внедрение системы, которая способна вывести вашу работу на качественно новый уровень, дожидаясь, пока техническая группа бьется над устранением очередного случая несовместимости?

«Организации считают, что необходимо создать платформу со стандартной технологией и унифицировать процессы до перехода на ОЦО. Но на практике создание общей платформы существенно затягивается, и становится очень сложно гармонизировать разрозненные процессы. Конечно, использовать более двадцати разных технологических платформ в ОЦО нецелесообразно, но центр, объединяющий четыре или пять систем - совсем не редкость. Ресурсы, полученные за счет снижения затрат и повышения производительности в результате внедрения ОЦО, можно использовать для совершенствования технологий. Помимо этого, когда все процессы контролируются из ОЦО, их становится проще стандартизировать», - считает Чарльз Эйрд из PwC.

8. Существует мнение, что процесс уже централизован, и можно больше ничего не делать

Почти в противоположность предыдущему пункту, проблемы могут возникнуть и в том случае, когда компании считают, что уже имеющиеся у них централизованные и унифицированные процессы полностью готовы к работе в новой системе ОЦО. Однако то, что они до некоторой степени единообразны или были стандартизированы и сосредоточены в единой точке совсем не означает, что они автоматически подходят для поставленной цели. Внимательно изучите даже самые централизованные процессы, исходя не из того, что они готовы к работе в ОЦО, а из того, что они требуют тщательного анализа и, возможно, внесения изменений, как и все остальное. Скорее всего, что-то изменить вам все-таки придется, и, может быть, даже серьезно над этим поработать.

«В некоторых случаях», - говорит Алехандро Арбелья из Ernst & Young, - «при внедрении ОЦО компании пользуются процессами, которые уже работают централизовано, и из-за этого приходят к ошибочному выводу, что с ними уже не надо ничего делать. На самом деле такое предположение, фактически, неверно - ведь даже если и нет необходимости вносить существенные изменения непосредственно в работу системы, обязательно есть другие, не менее важные, аспекты, над которыми надо поработать. Вот лишь некоторые из них:

Объем предоставляемых услуг: Бизнес-подразделения, которые обслуживает ОЦО, обычно не являются единственными его клиентами. В этой связи необходимо выяснить требования других клиентов и адаптировать продукты и процессы к их требованиям.

Суть процессов: В централизованном обслуживании, которое осуществляется вне ОЦО, есть функции контроля, несовместимые с новой моделью. Таким образом, эти функции следует пересмотреть с внесением соответствующих изменений в процессы и организацию.

Ключевые показатели эффективности (KPI ): В большинстве случаев в системе централизованного обслуживания отсутствуют необходимые ключевые показатели эффективности, которые можно было бы отслеживать и измерять в рамках модели ОЦО.

Умение работать с людьми: Даже если пользователи знают, как работать с процессами, их подход к клиентам и навыки обслуживания клиентов следует совершенствовать, поскольку при централизации таким знаниям и умениям не уделяется должного внимания.

9. Отсутствуют или плохо организованы управление рисками и их мониторинг

Такая ситуация совершенно непростительна - и поэтому тем более поразительно, что с ней сталкивается немало фирм. Любой проект, идущий по пути полномасштабного внедрения ОЦО, особенно если общая задача усложняется из-за офшоринга или создания новой инфраструктуры, несет в себе те или иные риски. Чрезвычайно важно быть в курсе этих рисков и иметь запасной план (который, естественно, совершенно бесполезен без системы мониторинга, позволяющей понять, когда вам необходимо к нему прибегнуть). Это кажется очевидным - так почему же многие спотыкаются именно на этом?

«Существует множество рычагов оптимизации, которые компания может использовать для повышения экономии и эффективности в рамках ОЦО», - отмечает Клифф Джастис из KPMG. - «При этом большинство компаний просто не осознает, что риски, связанные с подобными решениями, обычно остаются без внимания. Это может привести к неприятным сюрпризам и ошибкам, которые дорого обходятся. Создание системы мониторинга рисков обеспечивает более глубокое понимание ключевых областей, ситуацию в которых необходимо отслеживать, исходя из структуры организации. Например, благодаря мониторингу ситуации на рынках оффшорных поставок (валюта, политическая ситуация, рынок труда), подрядчиков, аутсорсинга услуг и инфраструктуры, ОЦО всегда будет в курсе существующих на данный момент рисков».

10. Не рассматриваются преимущества аутсорсинга в сравнении с созданием внутренней системы

ОЦО может оказаться прекрасным решением для огромного количества проблем - но едва ли единственным, особенно учитывая ситуацию в области аутсорсинга в последние несколько лет. Организациям, которые думают о внедрении ОЦО, перед принятием окончательного решения следует внимательно рассмотреть все альтернативные варианты. Безусловно, приятно похвастаться ростом эффективности и экономии в результате внедрения нового ОЦО. Но что если при правильном использовании аутсорсинга эти результаты оказались бы вдвое больше, а потратили бы вы вдвое меньше? Успех уже немного поблек, правда?

«В любом случае важно продемонстрировать, что вы рассмотрели преимущества использования услуг сторонних специализированных организаций в сравнении с созданием внутренней системы. Высшее руководство все чаще ставит под сомнение целесообразность внедрения собственных решений (особенно если это требует вложения средств)», - объясняет Питер Аллен из CSC.

Экономические и политические факторы заставляют топ-менеджеров искать дополнительные возможности снижения нецелевых издержек бизнеса, и одна из мер - создание ОЦО (объединенного центра обслуживания). При этом запуск и настройка эффективных бизнес-процессов ОЦО - это серьезный вызов для его руководителей и ИТ-систем, поддерживающих работу центра. Наш опыт и опыт наших клиентов дают нам возможность рассказывать о готовых рецептах, помогающих в решении этих задач.

Объединенные центры обслуживания (ОЦО) — модель функционирования холдинга или группы компаний, подразумевающая передачу рутинных, непрофильных и сходных функций и бизнес-процессов компаний группы специализированному и самостоятельному центру, для того чтобы компании группы смогли сосредоточиться на решении основных бизнес-задач, не теряя при этом своей самостоятельности.

Немного истории

Первые ОЦО появились в США во второй половине ХХ в., а их бурное развитие пришлось на 1970-1980-е гг., когда объединенные центры обслуживания стали популярны в Западной Европе. В России ОЦО функционируют уже более 10 лет, и если в начале 2000-х годов ОЦО в России были единичными случаями, то сейчас их уже больше тысячи. А многие компании имеют по несколько центров обслуживания в разных частях страны.

Эффективность ОЦО

Причин создания ОЦО несколько. Первая достаточно банальная: сократить расходы на обработку типовых документов. Также необходимо унифицировать работу с большими потоками документов для филиалов или дочерних компаний. Очень важная задача, по мнению наших заказчиков, - избежать потери документов. Понятно, при потере оригинала, восстанавливать его достаточно сложно и долго, а приход проверяющих органов может сделать потерю еще и финансово затратной. Еще одна важная задача - это повышение прозрачности работы филиалов и дочерних компаний. Мы с этим часто сталкиваемся, часто головная компания хочет в практически в режиме реального времени видеть, что происходит в удаленных филиалах. Ну и конечно же важная задача - это сократить количество ошибок в той документации, которая готовится по результатам обработки в подготовленной документации. На наш взгляд, решить все эти задачи как раз помогает создание ОЦО.

Примеры проектов, в которых холдинги и распределенные компании реализовали концепцию объединенного центра обслуживания (ОЦО), показывают, что за счет внедрения этой технологии достигается:

до 30% экономия на расходах
до 25% повышение скорости обработки документации
до 15-20% повышение качества создаваемых документов

Компания Ernst & Yang, международный лидер в области аудита, консультирования, налогообложения, а также консультационного сопровождения сделок, приводит еще более впечатляющую статистику:

Наиболее часто переносимые в ОЦО процессы

Почти все организации передают в ОЦО процессы, связанные с бухгалтерским и налоговым учетом, подготовкой финансовой отчетности по РСБУ, довольно часто передается подготовка отчетности по МСФО, расчёт ФОТ.

Для всех распределенных компаний и холдингов это конечно первичные финансовые документы, которые составляют значительную часть от общей документации в любой компании. Важно обратить внимание, что имеется в виду именно неструктурированные данные в виде сканов, текстовых файлов и т.д., поскольку со структурированными данными работают ERP системы.

Так же нередки случаи передачи документов, связанных с договорными процессами: сам текст договора, дополнительные соглашения, гарантийные письма, акты и т.д.

Эти пункты типичны для всех отраслей. Для финансовых организаций, банков, страховых, телекома и других компаний, чья деятельность связана с привлечением большого количества клиентов, типично передавать в ОЦО клиентские документы. Крупные производственные холдинги иногда передают техническую документацию.

При этом нужно иметь в виду, что реальная модель общего центра — это всегда индивидуальное решение для конкретной компании. Выбор оптимального варианта зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании. Очень часто в ОЦО переводят не функцию целиком, а только какую-то ее часть: например, расчет оплаты труда, учет основных средств, управление дебиторскими и кредиторскими расчетами и т.п.

Основные пункты для эффективного ОЦО

Во-первых, нужно определить процессы, которые компания хочет вывести в ОЦО. Определить типы документов, которые будут транслироваться. Также важно понять все источники, откуда поступают документы (филиалы, дочерние компании), чтобы сделать процесс поступления документов в ОЦО наиболее прозрачным и безошибочным. Очень важный момент - определение всех подразделений и ключевых лиц, которые задействованы в обработке документов, которые планируется перевести в ОЦО. Почему? Потому что создание ОЦО - это достаточно серьезное изменение бизнес-процессов. Поэтому очень важно провести доскональное обследование всех дочерних компаний и понять, как документы движутся внутри компании и как они будут двигаться при трансляции в ОЦО. Потому что мы все прекрасно понимаем, что в одной компании налажено электронное взаимодействие, а где-то обязательна живая подпись. Важно учесть и ту, и другую ситуацию, чтобы при транслировании документов в ОЦО не было никаких сбоев в работе. И, конечно, важно рассчитать текущие трудозатраты в компании и плановые показатели, на которые компания хочет выти после создания ОЦО. Это она из тех важных вещей, которая показывает результативность внедрения.

Выбор региона размещения ОЦО

Если все предыдущие пункты провели, то можно приступать к выбору места размещения ОЦО. При этом необходимо:

Расчет фондов оплаты труда

Достаточно много факторов оказывают влияние на выбор. Во-первых, важно провести обследование и понять, какие информационные системы, инфраструктура в целом есть в регионе: что нужно будет отдельно выстраивать, что можно будет взять в аренду, использовать ЦОД или размещать в своем филиале.

Одной из основных статей затрат ОЦО (а чаще всего основной) является фонд оплаты труда. По данным Исследования PwC ОЦО HR Index 2013 расходы на персонал составляют 78,6% от Общих затрат на содержание ОЦО.

Очень важно рассчитать те фонды, которые есть в регионе, сравнить их с текущими. При этом пристальное внимание стоит обратить на наличие в регионе квалифицированных сотрудников. Бывают случаи, когда регион выбран вроде бы замечательный, зарплаты в нем небольшие, туда выводятся какие-то ИТ системы, а в итоге либо поддерживать, либо квалифицированно работать людей ищут очень долго. Что естественно сбивает ход внедрения.

Ну и конечно важно рассчитать дополнительные затраты на ту инфраструктуру, которая будет формироваться. Это может быть аренда здания, провод коммуникаций, и т.д. Есть множество других факторов, например, анализ экономической ситуации в регионе, часовой пояс, численность населения.

По нашему опыту, чаще всего клиенты выбирают в качестве места размещения ОЦО города в центральной части России (Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Ярославль, Самара), Урал и Сибирь (Новосибирск, Екатеринбург, Омск, Челябинск), Дальний Восток (Владивосток, Хабаровск).

Решение TOPS Consulting

На основе проектного опыта TOPS Consulting мы разработали типовое консалтингово-технологическое решение, позволяющее быстрее получить ощутимые финансовые результаты и избежать типичных рисков подобных проектов.

Основные принципы решения:

С документами в филиале, которые планируется передавать в ОЦО, проводят только минимальные действия, например, оцифровываются и транслируются в ОЦО
Все основные действия с документами проводит штат квалифицированных специалистов, базирующийся в ОЦО
ОЦО размещается в том регионе, где это экономически эффективно
Внедряются необходимые технологии (например, электронная подпись) и разрабатываются регламенты, которые позволяют отказаться от пересылки бумажных документов

Этапы внедрения ОЦО:

В нашей практике внедрения ОЦО можно выделить несколько подготовительных этапов, без которых нельзя говорить о качественном внедрении:

Определение оптимизируемых процессов
Определение типов документов, данных и источники их поступления
Определение задействованных подразделений
Расчет трудозатрат при существующей схеме работы и определение требуемых показателей
Выбор региона размещения ОЦО
Обследование и расчет ИТ систем
Расчет фондов оплаты труда
Расчет дополнительных затрат на инфраструктуру

По результатам прохождения этих этапов и сбора консолидированной и начинается собственно внедрение. Подробно на этом этапе останавливаться не буду, поскольку за качество работ и квалификацию команды лучше всего говорят реализованные проекты.

Технологии:

В своих проектах мы используем линейку продуктов EMC ( , ).

Экосистема продуктов ЕМС позволяет организовать все процессы в ОЦО:

Ввод документов из разных источников
Гибкая автоматизация бизнес-процессов, связанных с введенными документами
Надежное и экономичное долговременное хранение

Продуктовая линейка EMC обеспечивает простую и бесшовную интеграцию, быстрое внедрение, легкую поддержку и экономию бюджета.

Сейчас, в условиях экономической неуравновешенности, задачи повышения эффективности и снижения издержек имеют особенную ценность, и решение по построению ОЦО во многом позволит компании реализовать свой потенциал в этом направлении.

13:17 07.11.2016

Михаил Гусев, заместитель генерального директора АО «БОСС. Кадровые системы», - о преимуществах платформы «БОСС-Кадровик» для предприятий, вставших на путь строительства и эксплуатации общего центра обслуживания.

Термину «общий центр обслуживания» (ОЦО) уже много лет. Что, с вашей точки зрения, в него вкладывают сегодня и будут вкладывать завтра?

Гусев М.А. Как правило, под термином «общий центр обслуживания» понимают модель бизнеса, при которой типовые оперативные функции предприятий передаются в специализированный общий центр. Такая модель напоминает отчасти аутсорсинг (вывод непрофильных функций в специализированную компанию) с одной лишь разницей: общие центры обслуживания создаются и контролируются самой компанией. Чаще всего на аутсорсинг выводятся финансовое, ИТ-, транспортное и логистическое обслуживание. Большинство крупных российских холдингов образованы путем слияния или поглощения. Им присуща территориальная разбросанность входящих в их состав предприятий. Чем больше вспомогательных служб находится в составе бизнеса, тем сложнее система управления и взаимосвязи между основными и вспомогательными подразделениями. И чем крупнее масштаб холдинга, тем в большей степени в нем дублируются одни и те же непрофильные функции и тем целесообразнее сосредоточить выполнение этих функций в одной структуре, поскольку это ведет как к повышению качества выполнения работ, так и к экономии ресурсов. Создание ОЦО является уже устойчивым трендом на российском рынке. Общие центры обслуживания помогают обеспечить бизнесу прозрачность и попутно сократить издержки на его обслуживание. Еще несколько лет назад при обсуждении связанных с ОЦО проблем больше всего говорили о централизации. Сегодня спорят о методах повышения эффективности. Однако будущее ОЦО - за многофункциональностью. В первое время большинство центров брали на себя в основном только финансовые функции: бухгалтерский и налоговый учет.

С чего началась эра ОЦО для вашей компании? Каков был первый проект, где вы реализовали потенциал вашего программного продукта именно для целей такой трансформации бизнес-процессов заказчика?

Гусев М.А. Ряд компаний шли впереди многих и первым делом стремились создать единые расчетные центры (ЕРЦ) по расчету заработной платы. Примером практического применения этого подхода является проект построения единого расчетного центра компании «Росгосстрах». В качестве информационной основы построения ЕРЦ была выбрана наша система управления персоналом «БОСС-Кадровик». И было это уже почти десять лет назад.

Справка: «Росгосстрах» - российская группа страховых компаний, созданная 10 февраля 1992 года. Компания стала правопреемником Госстраха РСФСР, который был создан в 1921 году. Развитие российского рынка страховых услуг в значительной степени определялось деятельностью Госстраха, а затем «Росгосстраха». Группа является крупнейшей по масштабам (присутствию в регионах), собранным страховым премиям, активам и резервам страховой организацией в России. На протяжении многих лет занимает первое место по объемам собираемой страховой премии в стране. Относится к категории системообразующих российских страховых компаний.

Основными целями создания ЕРЦ в рамках модели ОЦО являлись не только построение единой автоматизированной системы расчета заработной платы и учета персонала, но и снижение издержек за счет централизации учетной функции, повышение прозрачности ведения учета и оперативности получения информации, создание эффективных средств формирования отчетности.

Собственники бизнеса приняли решение организовывать ЕРЦ в Рязани. Создание единого расчетного центра в Рязани было технически и организационно сложным проектом, предполагавшим формирование единой базы данных по кадрам и зарплате с обслуживанием ее сотрудниками центрального офиса и расчетного центра. Достаточно сказать, что на сегодня база данных «Росгосстраха» - одна из самых крупных в России, она содержит почти сто миллионов записей в таблице лицевых счетов и более миллиона записей о сотрудниках. В системе сегодня работают более 650 пользователей. Мы вместе с «Росгосстрахом» были во многом первопроходцами в этом новом деле. Еще раз подчеркну: это был чрезвычайно сложный проект, и именно организационную часть с блеском «вытащил» заказчик. Это был пример слаженного взаимодействия топ-менеджмента c руководителями различного звена и проектным офисом. Проект был рискованным: заказчик не знал, как поведет себя программная система при столь значительных нагрузках в реальности. «БОСС-Кадровик» на тот момент, хотя и проходил нагрузочные тестирования, еще нигде в конфигурации ЕРЦ на единой базе данных не использовался. Реальный эксперимент показал блестящий результат. Сейчас, кстати, в ЕРЦ занято не более 50 человек - они осуществляют расчет заработной платы для всего холдинга. Вот такая оптимизация, которая стала возможной в том числе за счет отличных потребительских свойств ИТ-платформы. Сотрудники региональных служб ведут кадровый учет самостоятельно: они имеют возможность подключаться непосредственно к базе данных для получения всей необходимой информации. С передачей центру функции расчета заработной платы, для большинства региональных подразделений «Росгосстраха» этот процесс максимально упростился, и сегодня его можно сравнить с отправкой или получением электронной почты. Регионы теперь могут уделять больше внимания вопросам, которые действительно важны для развития бизнеса, так как в центре есть все необходимые ресурсы: оборудованный по корпоративным стандартам офис, современная технологическая база, профессиональные кадры, - для того чтобы справиться с любыми проблемами в области расчета заработной платы. Данное решение - уникальный проект по созданию столь глобального многофункционального ЕРЦ общероссийского масштаба.

Как я знаю, со времен первого проекта создания ЕРЦ вам много где довелось поработать в этом русле. Однако ОЦО, как вы сами подчеркивали, значительно шире ЕРЦ. Какие тенденции имеют место в сегодняшней действительности именно в вашей сфере деятельности?

Гусев М.А. Что мы наблюдаем сегодня? Это постоянное усложнение деятельности ОЦО с точки зрения информационных систем и технологий, новых задач, поступающих от управляющей организации, меняющихся требований бизнеса. Это увеличение значимости персонала. Настало время вплотную взяться и за систематизацию работы HR-служб! Однако создание в рамках ОЦО общих центров кадрового обслуживания доступно еще далеко не всем холдингам. И проблема здесь скорее именно в технологиях автоматизации HR-процессов, чем в нежелании предприятий перейти к следующему шагу развития ОЦО. При этом трудности перевода HR-процессов в ОЦО лежат на поверхности. Непрерывность и работоспособность HR-процессов на предприятиях холдинга невозможны без прямого общения работника и представителя работодателя в рамках этого HR-процесса в месте дислокации конкретного предприятия. Простая ликвидация кадровой службы (представителя работодателя) предприятия холдинга ведет к разрыву цепочки HR-процесса. Решение этой проблемы - предоставление доступа всем субъектам управления к информационной системе, или реализация парадигмы активного участника процесса, то есть это идея активного Interaction-Service. Если мы автоматизируем управление HR-процессами, то мы обязаны допускать в качестве участников (пользователей ИТ-системы) не только представителей HR- и смежных служб управления, но и всех рядовых сотрудников и руководящих должностных лиц любой категории. В рамках процесса все задействованные в нем сотрудники, линейные руководители, специалисты кадровой службы и даже топ-менеджмент взаимодействуют в электронном виде внутри кадровой информационной системы посредством контура взаимодействия сотрудников (Employees Interaction Services, EIS), интегрированного в общую HR-систему. Кадровая служба не загружена функцией единого оператора данных, все участники процесса - полноценные операторы в рамках своих прав. Функциями кадровой службы становятся, скорее, надзор за процессом и корректировка при необходимости. Более того, помимо одушевленных действующих лиц, сама кадровая информационная система становится участником процесса. Система выполняет роботизированные действия по запрограммированным правилам (сценарии вмешательства в процесс) по мере наступления запрограммированных условий.

В качестве примеров HR-процессов, где доминирует взаимодействие, можно назвать планирование и контроль отпусков, командировок, обучения, производственных задач, компенсаций, а также оценка сотрудников на соответствие, адаптация новых сотрудников и прохождение испытательного срока, опросы и анкетирование, различные HR-программы, мероприятия и многое другое.

Только на базе ИТ-платформы, которая поддерживает такие сервисы взаимодействия, можно замахиваться на создание передового кадрового ОЦО.

Есть ли уже в вашей практике реальный результат - работающий центр кадрового обслуживания на базе вашей платформы?

Справка: Группа «СИБУР» является крупнейшей в России интегрированной газоперерабатывающей и нефтехимической компанией. «СИБУР» - диверсифицированный холдинг, выпускает продукты на 26 производственных площадках, общая численность сотрудников группы превышает 27 тыс. человек.

Гусев М.А. Предваряя ответ на ваш вопрос, сразу скажу: мало иметь «правильную» ИТ-платформу для создания кадрового ОЦО - нужно уметь правильно «пилить» сами бизнес-процессы, ведь здесь происходит глубинное разделение функций в процессах. Если можно так сказать - зачастую просто «расчленение» в рамках процесса. Видя цель, все это надо уметь понять, нарисовать, убрать коллизии и заставить работать. Это под силу только хорошим методологам самого холдинга, и такие специалисты, к нашему счастью, оказались у нашего заказчика - крупнейшего нефтехимического холдинга России «СИБУР». А наличие в системе «БОСС-Кадровик» нужного базового функционала позволило компании «СИБУР» в рамках своей концепции ОЦО не только реализовать ЕРЦ, но и выстроить эффективно работающий общий центр кадрового обслуживания.

Именно в стенах «СИБУР-ЦОБ» (Нижний Новгород) была решена задача создания полноценного кадрового ОЦО, в который были переданы функции, не требующие принятия решений, такие, как администрирование системы льгот, социальные отношения, оценка персонала, обучение и развитие, подбор персонала, кадровое администрирование.

Сегодня «СИБУР» - значимый клиент в списке наших корпоративных пользователей и по масштабу (в системе сегодня работают более 1000 пользователей), и по эффективности использования наших технологий автоматизации ОЦО.

Справка: Эффективность создания ОЦО подтверждена реальными цифрами, озвученными представителями самой компании «СИБУР» на 7-й практической конференции «Общие центры обслуживания и аутсорсинг бизнес-процессов»:

. Снижение численности персонала, потенциал для оптимизации: централизация функций в бухгалтерском ОЦО позволила сократить численность финансовой службы на 30%; централизация функций в кадровом ОЦО позволит сократить численность HR-службы на 25%.

. Снижение затрат на персонал: унификация видов оплат, оснований для выплат и применение единой методологии в части налогообложения позволили снизить выплаты персоналу за счет прибыли на 90%; автоматизация алгоритма расчета премии позволила получить экономию премиального фонда в размере 5-10% за счет увеличения точности расчетов.

. Снижение затрат на внедрение единой информационной системы: экономия бюджета проекта при тиражировании единой фиксированной конфигурации системы «БОСС-Кадровик» составила 45%, так как переход осуществлен «автоматически» и не потребовал дополнительных затрат предприятий на доработку своих систем.

. Снижение затрат на сопровождение единой информационной системы: создание единого центра методологической экспертизы и администрирования системы позволило снизить затраты на доработку и изменение настроек системы на 30%; централизация позволила снизить затраты на поддержку системы на 20%.

Реализация концепции кадрового ОЦО способствовала трансформации роли HR - от администрирования кадровых процессов к стратегическому бизнес-партнерству. Сегодня HR-служба холдинга - это команда профессионалов, бизнес-партнер для менеджмента, занимающийся развитием кадрового потенциала, повышением результативности персонала, разработкой и внедрением политик и процедур в области управления персоналом.

Давайте резюмируем: какие преимущества несет «БОСС-Кадровик» предприятиям, вставшим на путь строительства и эксплуатации ОЦО?

Гусев М.А. Сегодня можно с уверенностью говорить о том, что общий центр обслуживания в России уже превратился в рыночный стандарт. Можно говорить о трансформации его в модель интегрированной сервисной организации, фокус которой смещается с транзакционных услуг на стратегические задачи бизнеса. ОЦО на базе системы «БОСС-Кадровик» - это организационная модель, при которой часть значимых, но непрофильных бизнес-процессов компании, таких как расчет заработной платы, кадровый документооборот, движение персонала, управление затратами на персонал, сосредоточивается на отдельном предприятии (в подразделении), имеющем такую организационную структуру и систему управления, которые способствуют повышению эффективности, снижению затрат и улучшению качества услуг для внутренних потребителей - подразделений компании. Создание многофункционального ОЦО с использованием системы «БОСС-Кадровик» имеет ряд преимуществ:

решение проблем, связанных с географической удаленностью, разницей в часовых поясах, доступностью квалифицированных кадров финансовых служб и служб по работе с персоналом в разных регионах страны, путем инвариантного выбора места дислокации ОЦО и его подразделений;
сокращение центров учета и расчетов с персоналом посредством стандартизации бизнес-процесса управления персоналом и исключения «лишних и дублирующих» бизнес-процессов, повышение эффективности процессов учета и отчетности по персоналу;
достоверная и оперативно обновляемая информация для руководства и акционеров компании по персоналу, ФОТ, затратам на персонал всего холдинга;
максимально быстрая интеграция новых предприятий в уже действующую технологическую и управленческую иерархию компании при расширении бизнеса;
обеспечение сервисов взаимодействия в HR-процессах;
низкие затраты времени и ресурсов при переходе к новым технологиям и лучшей практике использования системы «БОСС-Кадровик» в архитектуре ОЦО.

О компании «БОСС. Кадровые системы»:

Компания «БОСС. Кадровые системы» является разработчиком и правообладателем российской информационно-аналитической системы управления персоналом «БОСС-Кадровик». Важнейшим направлением деятельности компании и ее ключевой компетенцией является создание корпоративных систем управления персоналом на базе флагманского продукта «БОСС-Кадровик» для крупных территориально распределенных холдингов и обеспечение создания единых расчетных центров в рамках общих центров обслуживания. Продукты компании внесены в Единый реестр российских программ для ЭВМ и баз данных. Подробная информация на официальном сайте компании: www.boss.ru .